Esta semana pareció tejida por un hilo común.
El miércoles iniciaron las “Leadership Grand Rounds 2026” de la American Association for Respiratory Care (AARC), una serie dedicada a reflexionar sobre el liderazgo en nuestra disciplina. La sesión inaugural estuvo a cargo de su presidenta, Dana Evans. Escucharla fue un recordatorio claro de que la Terapia Respiratoria ha alcanzado un punto de madurez donde la técnica ya no basta: necesitamos líderes formados con intención y profundidad.
Apenas dos días después, desde una universidad mexicana con programa doctoral en psicoanálisis, me solicitaron una crítica académica sobre un proyecto de tesis enfocado en liderazgo en Terapia Respiratoria. Me llamó la atención el contraste: una mirada sustentada en teoría psicoanalítica, distante de la vivencia clínica cotidiana que nosotros respiramos en las unidades críticas.
Sin embargo, en esa diferencia encontré algo valioso.
Las teorías del liderazgo desarrolladas desde el psicoanálisis ofrecen una lente distinta, una que no parte del ventilador ni del monitor, sino de la estructura emocional del grupo y de la función psíquica del líder. Leer esos fundamentos me obligó a pensar más allá de la operatividad clínica.
Y entonces surgió la idea: ¿por qué no integrar ambos mundos?
Un ensayo híbrido… Un puente entre la teoría profunda del liderazgo y la realidad concreta de la Terapia Respiratoria. Entre el pensamiento estructural de los psicoanalistas y la experiencia de quien ha sostenido ventiladores en la madrugada.
En ese cruce me cautivó especialmente la obra del pediatra y psicoanalista inglés Donald Winnicott. Su comprensión del “holding” —del sostén que permite crecer en seguridad— ofrece una metáfora poderosa para nuestra disciplina.
Lo que sigue es un intento de unir esas dos corrientes. Una reflexión que nace del aula, del hospital y de la teoría.
Aquí comienza este ensayo, en el formato que tanto nos gusta llamar: Leyendas de Pasión.
El holding en Terapia Respiratoria: cuando el líder construye un nido en medio de la tormenta
Hay profesiones donde uno aprende despacio. Y hay otras —como la Terapia Respiratoria— donde uno aprende mirando a la muerte a los ojos… Un neonato que apenas respira… Un paciente intubado en silencio profundo… Un paro cardiorrespiratorio a las tres de la mañana… Una familia que espera afuera.
Ese es el mundo al que llegan nuestros jóvenes terapeutas.
Y ahí es donde entra el liderazgo verdadero. En Terapia Respiratoria no solo manejamos ventiladores. Manejamos ansiedad. Miedo. Vida suspendida en un monitor. Y cuando un equipo entra a una UCI neonatal o a un cuarto de adulto en ventilación mecánica, no entra solo un conjunto de individuos. Entra el grupo.
El aparato invisible que respira con nosotros: El líder que sostiene el aparato invisible
Y como decía Kaës, el grupo no es una suma de personas. Es un aparato psíquico.
En cada guardia, sin que lo notemos, el grupo organiza lo que no se dice:
• El temor frente al neonato inestable.
• La frustración tras una extubación fallida.
• La tensión cuando un código azul termina mal.
• La rabia silenciosa ante decisiones externas.
Ese conjunto de emociones no desaparece. Se distribuye. El aparato psíquico grupal las procesa… o las desborda. Y ahí aparece el líder.
________________________________________
El líder como regulador de lo que nadie dice
Kaës explica que el líder no es solo autoridad administrativa. Es depositario de las proyecciones del grupo. Cuando el equipo está inseguro, proyecta esa inseguridad en él. Cuando hay miedo, lo depositan ahí. Cuando hay enojo, también.
Un mal líder se defiende. Un buen líder lo contiene.
El líder ideal en Terapia Respiratoria entiende que muchas veces no lo están atacando a él; están descargando la ansiedad de la unidad. Y su tarea no es devolver la descarga. Es transformarla.
________________________________________
Supuestos básicos en la UCI
Bion hablaba de los supuestos básicos. En nuestras unidades aparecen con frecuencia:
• Dependencia: “Jefe, dime qué hacer, yo no quiero decidir.”
• Ataque-fuga: “Este protocolo no sirve, esto está mal, vámonos.”
• Apareamiento: “Cuando llegue el nuevo equipo todo mejorará.”
El grupo de trabajo maduro es diferente. Es el equipo que, aun con miedo, mantiene la tarea. Tolera la incertidumbre. Respira antes de actuar. El líder ideal sabe reconocer cuándo el equipo está funcionando desde la ansiedad y cuándo está en modo trabajo. Y no humilla al grupo por sus regresiones… Las comprende… Las reconduce.
La piel que protege al grupo
Anzieu decía que el grupo funciona como una piel psíquica. En Terapia Respiratoria, esa piel puede romperse:
• Cuando hay críticas constantes.
• Cuando hay descalificación.
• Cuando el líder no defiende al equipo.
• Cuando el error se convierte en humillación.
Cuando la piel se rompe, aparece la fragmentación: competencia destructiva… rumores… aislamiento. El líder ideal es quien fortalece esa piel: ¿Cómo?
• Estableciendo límites claros.
• Defendiendo al equipo frente a injusticias.
• Fomentando respeto interprofesional.
• Cuidando el clima emocional.
No es suavidad. Es estructura con contención.
Las alianzas invisibles
En todo grupo existen alianzas inconscientes: Alianzas para proteger… Alianzas para sabotear… Alianzas para resistir cambios.
El líder ideal no ignora estas dinámicas… Las observa… Las interpreta… No se deja capturar por ellas… No se alía con un subgrupo contra otro… No fomenta favoritismos… No alimenta divisiones: Sostiene el equilibrio.
El holding en medio del monitor: Winnicott y el arte de sostener
Donald Winnicott, pediatra psicoanalista, hablaba del holding: ese sostén invisible que una madre ofrece a su hijo para que pueda crecer sintiéndose seguro en un mundo que todavía no comprende. El bebé no aprende solo porque le enseñen. Aprende porque alguien lo sostiene mientras aprende. En Terapia Respiratoria ocurre lo mismo.
Un terapeuta nuevo no necesita solo protocolos… Necesita sostén.
Necesita sentir que, aunque esté frente a un ventilador complejo o ante una vía aérea crítica, no está solo. Que detrás hay un líder que contiene la angustia, que organiza el caos, que protege mientras enseña.
Ese es el holding institucional.
El jefe suficientemente bueno
Winnicott hablaba también de la madre suficientemente buena. No perfecta. No omnipotente. Suficientemente presente. Un buen jefe de Terapia Respiratoria es eso:
• No evita la realidad dura.
• No elimina la presión.
• No impide el contacto con la muerte.
Pero acompaña… Gradúa la exposición… Explica después del evento… Permite procesar la experiencia. Primero protege… Luego enseña…Después deja volar.
El espacio transicional en la UCI
Entre la angustia interna y la realidad externa existe un espacio intermedio que Winnicott llamó espacio transicional. En nuestras unidades, ese espacio se construye cuando:
• El nuevo puede preguntar sin miedo.
• Puede equivocarse sin humillación.
• Puede expresar que tiene miedo.
• Puede reflexionar después de un código.
Si el líder impone rigidez y crítica constante, el terapeuta desarrollará un “falso Ser”: actuará con dureza por fuera y miedo por dentro. Si el líder ofrece contención y guía, el terapeuta desarrollará su verdadero ser profesional: seguro, competente, Humano.
El nido en medio del ambiente agresivo
Terapia Respiratoria es un entorno agresivo. No por las personas. Por la naturaleza del trabajo. Por eso el liderazgo no puede ser frío ni distante. Debe construir algo muy parecido a un nido:
• Claridad en roles.
• Protección ante injusticias.
• Defensa del equipo.
• Cultura de aprendizaje.
• Espacios para hablar después de la crisis.
Un líder que ya vivió esos momentos —que ya perdió pacientes, que ya sostuvo ventiladores en madrugada, que ya enfrentó decisiones difíciles— puede tomar de la mano al nuevo y decirle: “Yo también estuve ahí. Se puede. No estás solo.” Eso es liderazgo en alta complejidad.
________________________________________
Co-creación de madurez
La subjetividad profesional no se forma en aislamiento. Se forma en vínculo. El líder co-crea al terapeuta que dirige mañana:
Si sostiene bien, crea madurez.
Si descalifica, crea miedo.
Si contiene, crea seguridad clínica.
Si humilla, crea rigidez defensiva.
El holding del líder se convierte en seguridad del equipo. La seguridad del equipo se convierte en mejor atención. Y eso termina beneficiando al paciente, al hospital y a cada uno de nosotros.
________________________________________
Una reflexión para nuestros líderes
En ambientes de alta eficiencia y alta complejidad, el liderazgo no es autoridad. Es contención estratégica. No es control.
Es regulación emocional. No es imponer experiencia. Es transmitirla gradualmente. Un buen líder en Terapia Respiratoria actúa como padre o madre institucional:
• Sostiene.
• Protege.
• Enseña.
• Luego suelta.
Y cuando su equipo camina con seguridad propia, entonces sabe que el holding funcionó.
El líder que ya caminó el pasillo
El líder que necesitamos en Terapia Respiratoria no es solo técnico experto. Es alguien que:
• Ya vivió la muerte de un paciente.
• Ya sostuvo un ventilador en madrugada.
• Ya sintió la presión de decidir.
• Ya enfrentó la angustia de un error.
Y desde esa experiencia, acompaña. Primero protege al nuevo… Luego le enseña… Después le exige… Finalmente lo deja volar. Como un padre suficientemente bueno.
El ideal posible
El líder ideal en Terapia Respiratoria:
• Regula la ansiedad colectiva.
• Identifica los supuestos básicos.
• Construye holding institucional.
• Fortalece la piel grupal.
• Canaliza proyecciones.
• Transforma alianzas defensivas en alianzas productivas.
• Permite que emerja el verdadero Ser profesional.
No elimina la agresividad del entorno… La organiza.
No suprime la angustia… La metaboliza.
No evita la crisis… Enseña a atravesarla.
Y entonces ocurre algo extraordinario:
El equipo madura.
El terapeuta nuevo se vuelve referente… El grupo tolera la incertidumbre… Las crisis se enfrentan con cohesión… La muerte se procesa con humanidad… La excelencia técnica se combina con seguridad emocional.
Y cuando eso sucede: Gana el paciente… Gana el hospital… Gana cada terapeuta… Gana la institución… Y crecemos todos. Y el liderazgo deja de ser cargo… para convertirse en función psíquica de alto nivel.
Porque liderar en Terapia Respiratoria no es dirigir personas. Es sostener un aparato invisible que respira junto con nosotros. Y cuando ese aparato está bien sostenido… todo el equipo respira mejor.
Para quienes estudian liderazgo
Comprender esto exige algo más que teoría. Exige mirar de frente la complejidad clínica. Entender el impacto emocional real. Reconocer que el liderazgo aquí no es concepto abstracto, sino función vital. Si logramos integrar la teoría de Winnicott con la realidad de nuestras unidades, podremos formar líderes que no solo gestionen turnos… Sino que construyan mundos seguros en medio de la tormenta.
Porque al final, liderar en Terapia Respiratoria es sostener la vida… y también sostener a quienes la sostienen.
