El ciclo del poder y la tentación
Lectura Dominical
Nací en una ciudad en los andes y he vivido aquí en México, más de 40 años. También viví cerca de seis años en Europa. Esa doble mirada —de quien pertenece y al mismo tiempo observa desde fuera— me ha hecho notar algo inquietante: lo que ha ocurrido en estos días en nuestra Latinoamérica y en el mundo no es un evento aislado, sino una historia que se repite.
Cambian las instituciones, las organizaciones, los países, cambian las fechas, cambian los protagonistas…
pero el punto común sigue siendo el mismo: el Ser Humano de siempre.
Esta es una historia antigua y, por eso mismo, familiar. No pertenece a un lugar ni a una época. Se repite —con variaciones— allí donde el poder se acumula más rápido que los controles que deberían limitarlo.
En muchas sociedades, la vida transcurre con cierta estabilidad relativa. Las familias progresan de manera desigual: algunos avanzan por oficio, disciplina o educación; otros por intuición, oportunidad o astucia. Eso ocurre en casi todas partes.
Pero hay un fenómeno recurrente que enciende la tensión: un círculo cercano al poder —o a la autoridad de turno— prospera con mayor rapidez que quienes sostienen el trabajo cotidiano. Y muchas veces no es por talento superior, sino por proximidad, acceso, favores y protección.
Cuando esto se vuelve demasiado visible, la molestia social no crece únicamente por la desigualdad en sí, sino por algo más corrosivo: la sensación de injusticia. La percepción de que existen reglas distintas para grupos distintos.
De ese malestar suele emerger una figura: no siempre la más preparada, pero con frecuencia la más hábil para leer el deseo colectivo. Comprende algo elemental: la gente no sigue ideas; sigue promesas de pertenencia.
Y entonces decide entrar —o acercarse— al círculo del poder. Desde temprano se convence (o finge convencerse) de que ese lugar también le corresponde.
Al principio trabaja con intensidad. Su disciplina impresiona. Su ascenso parece una prueba de mérito. A ojos de los demás, encarna una posibilidad: “si él pudo, otros también podrán”.
Poco a poco reúne personas a su alrededor: colegas, amigos, seguidores, aliados. Al inicio parece un equipo auténtico. Comparten esfuerzos, celebran triunfos pequeños, se fortalecen en la narrativa de “estar construyendo algo juntos”.
Sin embargo, la antropología del poder muestra un patrón: cuando el grupo crece, cambia su naturaleza.
Lo que fue cooperación empieza a transformarse en jerarquía. El líder —todavía “uno de los nuestros” en apariencia— comienza a administrar rutas, tiempos y recompensas. Escucha, sí… pero reordena lo escuchado. Las ideas de otros no desaparecen: se reciclan, se re-empaquetan y regresan alineadas a un plan que él ya decidió.
Se instala entonces una ilusión peligrosa: participación sin participación real.
Llega el “salto”: el momento en que el líder y su círculo concluyen que ya les corresponde gobernar un espacio mayor. Y algo curioso ocurre: muchos externos se alinean, no necesariamente por convicción, sino por cálculo.
Ven una fuerza organizada y piensan: “Si me acerco ahora, tendré lugar después.”
Es la lógica de las redes: clientelas, favores, lealtades cruzadas. Crece la esperanza de que el pastel del poder algún día se reparta más ampliamente.
Cuando finalmente se alcanza el poder, el grupo entra en otra etapa: ya no se trata de conquistar, sino de conservar.
Y conservar exige tres cosas:
controlar recursos, controlar información y controlar legitimidad.
Primero los recursos: dinero, contratos, ascensos, puestos. Todo se distribuye estratégicamente: lo suficiente para mantener leales a los cercanos y lo bastante para sostener la ilusión de movilidad entre los de abajo. Se otorgan cargos incluso a quienes podrían volverse peligrosos, no siempre por mérito, sino como método de neutralización: incluir para domesticar.
Luego viene la información. En toda organización humana, la información no es solo conocimiento: es poder. Por eso se administra. Se entrega por dosis. Se premia con acceso. Se castiga con silencio. Quien controla los canales, controla también la percepción de la realidad.
Y finalmente se busca controlar la norma: estatutos, reglas, procedimientos, “debido proceso”. No necesariamente para impartir justicia, sino para convertir la justicia en herramienta. En ese punto la telaraña se completa: finanzas, información y reglas comienzan a moverse como un solo cuerpo.
Pero incluso los leales intermedios —los que ya probaron una porción de privilegio— empiezan a sentir que merecen más. La ambición no desaparece: simplemente sube de piso.
Aparece entonces un aspirante: alguien con capacidad real o con influencia suficiente. Para el caudillo, ese ascenso deja de ser señal de fortaleza del sistema y se convierte en amenaza.
Se activa un mecanismo conocido por la historia: la purga con apariencia de legalidad.
El aspirante es acusado de deslealtad, de “faltas”, de “errores” que antes eran tolerados. Se construye un expediente, se fabrican consensos, se diseñan narrativas. El líder no habla: hablan voceros. Así se conserva la imagen del jefe como figura “por encima del conflicto”, mientras las instituciones —ya capturadas— ejecutan el castigo.
Los de abajo observan y aprenden la lección: si levantas demasiado la cabeza, te la cortan.
Y para sobrevivir, bajan la mirada.
Con cada episodio crece la disciplina, y disminuye el pensamiento propio. La telaraña no necesita violencia constante: le basta con ejemplos cuidadosamente escogidos.
Pero la historia también enseña algo más: ningún sistema basado en el control absoluto es eternamente estable.
Con el tiempo, el líder se desgasta. Ya no crea: administra. Ya no impulsa: protege. El entorno se vuelve más importante que su visión. Y los asesores —fieles al inicio por conveniencia— empiezan a pensar en su propio momento.
La lealtad en estos regímenes rara vez es moral: suele ser contractual.
El final varía. A veces la ruptura viene desde dentro: un relevo forzado, una fractura del círculo. Otras veces un poder externo más fuerte impone su dominio. Cambian los nombres, cambian los símbolos, pero el guion se parece.
La caída de un caudillo no garantiza la desaparición del caudillismo: a menudo solo inaugura otra versión.
¿Por qué se repite?
Porque no es un accidente aislado, sino una combinación humana: deseo de pertenecer, miedo a perder, ambición, necesidad de orden y tendencia a justificar lo que nos beneficia. Las culturas y las instituciones pueden frenar estos impulsos… pero rara vez los borran.
¿Qué hacer?
No existe una defensa única, pero sí existen defensas conocidas:
• Instituciones con límites reales: reglas que no dependan del jefe y que nadie pueda reinterpretar a conveniencia.
• Transparencia y trazabilidad: si no se puede seguir el rastro de decisiones y recursos, el poder se vuelve invisible e irresponsable.
• Rotación y rendición de cuentas: nadie debería ocupar un lugar clave el tiempo suficiente para adueñarse de él.
• Cultura del desacuerdo sin castigo: cuando preguntar o criticar se vuelve peligroso, el error se vuelve inevitable.
• Vínculos humanos fuera de la estructura: familia, amistades, comunidad; redes que no dependan del favor del líder.
Al final, la vida humana es finita: nacemos, vivimos, morimos. El problema es que algunos confunden su tiempo con la eternidad, y su puesto con su destino. Ahí comienza la debacle: cuando el poder deja de verse como un encargo y empieza a vivirse como propiedad.
La historia no promete que estos ciclos terminen para siempre, pero sí muestra algo útil: todo sistema que se alimenta del control y de la ilusión termina pagando un precio, porque en algún punto la telaraña se vuelve tan densa que también atrapa a quien la tejió.
Nuestras verdaderas defensas suelen ser las mismas: los valores humanos, la familia, los amigos y aquello que custodiamos en la mente y en el corazón. Pero esos valores no operan por sí solos: en unas manos se vuelven brújula para crecer con justicia; en otras, se convierten en coartada para acumular poder y cerrarlo alrededor de unos pocos.
¿De qué depende?
De decisiones concretas: de lo que cada uno tolera, de lo que cada uno calla, de lo que cada uno está dispuesto a corregir cuando duele.
Al final, el tiempo ordena lo que parecía intocable: cierra ciclos, desnuda relatos y reinicia procesos… a veces con un costo que pudo evitarse. Por eso no basta con “trabajar” o “cumplir”: importa cómo se vive y se lidera. Importa si el entorno que construimos es bienestar real, para uno y para los demás, o solo estabilidad aparente sostenida por miedo y silencios.
Al final todos compartimos el mismo arco —nacer, vivir, morir— y justamente por eso la única trascendencia que vale es la que deja instituciones más sanas que nuestro ego: comunidades donde la dignidad no sea premio, la justicia no sea herramienta, y el poder no sea propiedad, sino responsabilidad.
Y si algún futuro distinto nos espera, no vendrá por azar ni por siglos: empezará en el gesto presente de elegir lo correcto cuando nadie aplaude.
